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如果企業建立了自己的競爭優勢，結果又將如何呢？競爭對手們遲早會盡力去模仿。在許多行業里，創新者會發現競爭對手很快就會出現，他們發現自己的增長和利潤正在受到侵害。為了保護自己的顧客基礎，這些企業通常會奮起反擊。結果競爭不得不回到以打敗競爭對手為目的的老路上去。如果全心全意想保住市場份額，進行全新的形象標志設計創新很可能會掉入傳統競爭戰略邏輯的陷阱。下面的例子，清楚地顯示戰略掉入傳統競爭陷阱的情形。

當康柏計算機公司在1983年開發出它的第一臺個人電腦時，大多數個人電腦的購買者是熟練的公司用戶和技術狂熱者。IBM公司對此之前決定了行業價值曲線的形狀，而康柏的第一個產品——第一臺與IBM兼容的個人電腦——代表了另一條完全不同的價值曲線，它的產品不僅在技術上是上乘的，在價格上也比IBM產品低15%。在康柏成立后的三年，它進入了“財富百強”企業名單。

IBM是如何反應的呢？它試圖趕上并打敗康柏的價值曲線，而康柏下決心保護自己，把重點放在打擊IBM上。但是，當IBM與康柏在強化各自的特色方面打得不可開交之時，大多數顧客卻對價格越來越不敏感了。對顧客來說，友好的操作界面的最新技術是比價格更為重要的東西。康柏一門心思側重于與IBM的價格競爭，以致于忽視了顧客需求，它推出的PC機對大多數顧客來說，因設計過于復雜而顯得操作困難。當IBM在20世紀80年代中后期成功推出更新技術的PC機而走出困境之后，康柏只能跟隨其后了。

當一個企業的形象標志設計創新價值曲線與其他企業的形象標志設計創新價值曲線根本不同時，——并且這種差異被大多數顧客所贊同——就應該拒絕進行革新。相反應進行經營上的改進與提高，并進行地域上的擴張，力爭經濟規模與市場覆蓋率的最大化。